Hallo, Willkommen im X-Organisationen Weblog. Der Weblog wird wochenweise von einem der ReferentenInnen betreut, d.h. mit interessanten und zur Diskussion reizenden Einträgen gefüttert. Somit bietet Ihnen dieser Weblog die Möglichkeit, bereits im Vorfeld des Kongresses in einen regen Gedankenaustausch mit allen an den X-Organisationen Beteiligten zu treten. Wir wünschen dazu nachdenkliche Ideen und aufregende Gespräche, aber auch jene vorfreudige Gelassenheit auf den Kongress, die der Umgang mit dem X nun einmal erfordert. Mit freundlichen Grüßen Ihr X-Organisationen-Team Was ist ein Sophismus? Dirk Baecker 18.11.2007 / 12:58 Ein Sophismus, das wäre zum gestrigen Gespräch mit Peter Sloterdijk noch nachzutragen, ist ein Satz, der einen Beobachter darüber aufklärt, dass jegliche Existenz nur im Rahmen einer Mittelverwendung möglich ist, die zugleich innerhalb und außerhalb der eigenen Verfügung liegt. Seit Platon, so Alfred North Whitehead, denkt die europäische Philosophie deswegen darüber nach, wie die Abhängigkeit der Schließung (eines Organismus) von der Öffnung zu denken ist. Wie Platon diese Einsicht durch die Verwicklung eines Sophisten, eines Fremden aus Elea (Parmenides?) in die eigenen Widersprüche zu Gehör bringt, während Sokrates im Dialog "Sophistes" nur noch schweigt, zeigt knapp und eindrücklich Moth Stygermeer, Während Sokrates schweigt: Der zweite Anfang der Philosophie in Platons "Sophistes", Berlin: tenea, 2005. Die ideale Lektüre für die Weihnachtsferien. Systemische Berater muss dies interessieren, weil die Mittel, auf die man angewiesen ist, immer jene unauffällige, unscheinbare Qualität haben, die es fast vergessen lassen, dass man sie braucht. Das Gespräch zwischen Management und Beratung dreht sich deswegen unter anderem darum, dieses Vergessen aufzuheben, die Mittel in den Blick zu rücken, eine Wahl zwischen den Mitteln zu ermöglichen und dann eine Art der Schließung zu ermutigen, die sich selbst vor dem Vergessen der Angewiesenheit auf die Mittel schützt. Das ist der einfachste Zugang zur Weltkunde und Weltläufigkeit. Niklas Luhmann hatte deswegen einen Begriff der "Produktion", orientiert am Begriff der Autopoiesis, vorgeschlagen, der den Zugriff auf verfügbare und unverfügbare Ursachen übergreift (z. B. in seiner Einführung in die Systemtheorie). Und Martin Heidegger sprach von einem "Ganzen", das grundsätzlich und unaufhebbar im endlichen Horizont des Ergänzungsbedarfs steht (so in seinen Grundbegriffen der Metaphysik). Ein Sophismus, der so tut, als hätten wir hier und jetzt alles in der Hand, macht uns mit dem Umstand vertraut, dass dem nicht so ist. Im Weltinnenraum des Kapitals Dirk Baecker 10.11.2007 / 10:06 Die Spannung steigt, nur noch 5 Tage, den heutigen mitgezählt. Der auch mitzuzählen ist, immerhin hat er kaum begonnen. Der Wochenmarkt wartet, eine X Organisation sondergleichen, die souveräner und schnellfüßiger als viele andere mit gegenläufigen Beobachtungen zweiter Ordnung aller Art zurande kommt. Danach ein Bummel durch die Buchläden Charlottenburgs? Ich muss mir Sloterdijks "Im Weltinnenraum des Kapitals" noch einmal besorgen. Ich habe das Buch schon gelesen, aber das Exemplar ist mitsamt meinen Anstreichungen verschwunden. Wer hat es sich ausgeliehen? Jemand von euch? Ich freue mich auf unsere Doktorandenwerkstatt am Mittwoch. Einer der Kandidaten verspricht, den Flug der Eule in den Koordinaten der X-Raum-Zeit zu verorten! Und wieder ist auf Rainald Goetz zu verweisen, der in seinem blog auf Vanity Fair am 9. November die berechtigte Frage aufwirft, wie soziale Ordnung möglich ist. Er schlägt nach, bei Luhmann, dem "Meister des Lernens", aber das hilft ihm nicht. Warum nicht aufhören mit dem Lernen? Ich kann ihn verstehen. Ich spiele auch mit dieser Idee, zumal mein Zettelkasten nicht mehr mitspielt - beziehungsweise: Apple nicht mehr mitspielt, mir meinen Zettelkasten zu supporten. Seit dem Wechsel auf den Intel-Mac ist es endgültig vorbei mit HyperCard, dieser grandiosen software, die so schmählich von Apple fallen gelassen worden ist. Was nutzen mir da ein iPod, ein iPhone!? (Den Vorschlag der taz allerdings sollte man aufgreifen, dem iPod shuffle auch ein iPhone shuffle zur Seite zu stellen: Warum soll ich immer selbst entscheiden, wen ich anrufe!?) Und SuperCard, der selbstgepriesene Ersatz für HyperCard? SuperCard hat vieles von HyperCard übernommen, aber nicht die entscheidende LinkTo-Funktion der Buttons. Es gibt sie, aber nur auf Umwegen, die dies in hohem Maße unpraktikabel machen. Also den Zettelkasten fallen lassen, ihn archivieren und hinfort, wie es mir Franz Liebl schon vor Jahren empfohlen hat, allenfalls mit TextEdit weitere Notizen machen? (Denn im immer rascheren Wechsel der hardware und software sollte man nur mit Programmen arbeiten, die so simpel und damit transferierbar wie irgend möglich sind.) Und dann auch hier shufflen? Wer entwirft mir einen iZettelkasten shuffle? Kann man nicht auch das Lernen outsourcen? Oder crowdsourcen, wie man heutzutage zu sagen pflegt (courtesy www.HumanGrid.eu)? Aber damit wären wir ja auch wieder beim Management und bei der Beratung, Formen des crowdsourcing avant la lettre, oder nicht? Ja, wir haben letzte Woche auf der Web 2.0 Expo Berlin DIE neuen business algorithms vorgestellt. Bruno Haid hat uns eingeladen und Mercedes Bunz hat uns an die Hand genommen. Aber hat es auch jemand gemerkt? Falls nicht, hänge ich hier den Einstieg noch einmal an. Er wurde so nicht präsentiert; wir haben auf die Eingangsstatements verzichtet. Aber immerhin: In vier Schritten ist alles Wesentliche getan! Download JPG Kommentare (1) Karl Marx: Das Kapital, Erster Band Dirk Baecker 04.11.2007 / 12:16 Ein Großteil des Publikums war wegen Thomas Kuczynski gekommen, der auf das Wunderbarste deutlich machte, den Kopf in den Kulissen des Bücherregals, warum wir eine definitive Ausgabe von Marx' erstem Band des Kapital brauchen: Marx hat nicht aufgehört, in der englischen und vor allem in der französischen Übersetzung seines Buches Ergänzungen und Verbesserungen vorzunehmen, die nur unvollständig in die MEW- und die MEGA-Ausgabe, geschweige denn in die verschiedenen Volksausgaben aufgenommen worden sind. Auf den Marx letzter Hand warten wir also noch. Die Aufführung von Rimini Protokoll (Helgard Haug und Daniel Wetzel) bezieht ihren Charme vor allem aus der Fröhlichkeit, mit der an ein notwendiges Buch erinnert wurde, das zu mindestens vergeblichen, wenn nicht falschen, deswegen aber nicht minder berechtigten Versuchen der Revolution "des Systems" geführt hat. Marx wird als Ökonom vorgestellt, der seine wichtigsten Impulse aus einer Romantik des Gebrauchswerts bezog. So wünschte sich denn auch Kuczynski sein ideales Kaufhaus: Wenn er sich auf die Suche nach einer Hose mache, müsse die Systematik erkennbar sein, nach der das Kaufhaus geordnet sei (am liebsten nach derselben Systematik, nach der auch das Buch Das Kapital gegliedert ist - das blieb mir dunkel), und er wolle von der Verkäuferin gefragt werden, ob er die Hose wirklich brauche! Im Übrigen bleibt der Protest gegen das Kapital im Lebensweltlichen stecken, in der Markierung der "blinden" Logik des Kapitals, die auf der Außenseite der Form nur den Protest und die Revolution kennt, so als seien Politik und Wissenschaft, Recht und Religion, Erziehung und Kunst nach wie vor nicht in ihren eigenen, natürlich ebenso "blinden" Logiken zur Kenntnis zu nehmen. Hätte ich einen Wunsch frei, würde ich mir als Nächstes von Rimini Protokoll ein Theaterstück unter dem Titel "Die Abstammung" (des Menschen, von Charles Darwin) wünschen. C. meint, hier sei das Theater wieder im besten Sinne als Bildungsanstalt wirksam. Lieder vom Ende des Kapitalismus Dirk Baecker 02.11.2007 / 11:46 Oder eben Rainald Goetz: http://www2.vanityfair.de/extras/rainaldgoetz/?p=361 Das ist doch genau unser Thema, oder? Werden wir das schaffen, von AUTORITÄT auf QUALITÄT umzuschalten? Und ist das nicht auch schon wieder eine viel zu autoritäre Formel? Ich komme gerade vom Zahnarzt nach Hause. Die gestern in den Kiefer gebrochene Lücke, um einen Zahn herauszuholen, scheint gut zu verheilen. Aber die Nacht war wenig lustig. Jetzt treffe ich zwei Japaner, die mithilfe des systems thinkings versprechen, die Welt vor sich her zu treiben. Aber vorher noch wird mein hungrig aus der Schule kommender Sohn Anton mit (selber) gebratenen Hühnerschenkeln versorgt, mit Champignonreis und Tomatensalat. Heute Abend dann Theater im HAU. Ich schaue mir endlich "Karl Marx - Das Kapital, Erster Band" vom Rimini Protokoll an. Man konnte ja schon viel darüber lesen. Witz Dirk Baecker 02.11.2007 / 08:03 Das ist wohl wahr, lieber Herr Baudisch, der Witz fehlt beim Reden über den Witz. Vielleicht ist dies die einzige Stelle, an der die Systemiker zeigen dürfen, dass sie auch in der Lage sind, die Selbstreferenz einmal auf sich beruhen zu lassen? Aber dies im Medium des Blogs? Auch da haben Sie nach meinem Eindruck Recht: Das Medium des Blogs ist erfunden worden, um der Selbstreferenz zu neuen Triumphen zu verhelfen. Oder soll man sagen: Es tritt an, die Einsichten der Systemiker, die ja schon, je öfter sie wiederholt werden, etwas Schwerfälliges, irgendwie Bemühtes haben, durch muntere kommunikative Experimente zu ersetzen? Aber führt das über die Selbstreferenz auf den Blogger hinaus? Ist das schon wichtig genug? Emanzipation dank Web 2.0? Ich weiß nicht, mir fällt dazu nichts ein. Jeder Witz braucht seinen Leser. Findet er ihn nicht, bleibt dem Romantiker ja immer noch erst die Melancholie und dann der Übertritt zum katholischen Glauben. Herbert Schober-Ehmer 01.11.2007 / 14:02 Ein kleines Gedankenexperiment: ´´Was würde Odysseus hier und jetzt denken auf seiner Irr-,Witz-, Spannungs-, Entdeckungsfahrt nach – natürlich – nach Berlin?". Zuerst ist ihm mal klar, Berlin ist nicht das eigentliche Ziel, Berlin ist nicht Ithaka – oder wer der Herrn Veranstalter will sich als Penelope ausgeben oder als Telemach? Aber die Heimat der schönen Calypso ist es (leider) auch nicht und dass Zirze dort wartet, wollen wir doch nicht hoffen. Oder? Die würde doch Manager in Beraterinnen- in systemische auch noch - verwamdeln und umgekehrt. Stellen Sie sich mal die Wirkung vor – in welchem Kontext auch immer. Könnte es sein, dass es darum geht an Berlin – fest angebunden, also immer bei sich seiend - erfolgreich vorbei zu segeln? Könnte es sein, dass man dort die neuen Sirenen zu hören bekommt- und das hieße, wenn ich Sloterdijk richtig verstanden habe, man hört mit inniger Freude eine Willkommenheißung (siehe all die Versprechungen auf der Website), die aber in Wirklichkeit ( welche auch immer) die eigene „Willkommenheißung im Jenseits" bedeutet. Nüchterne oder verharmlosende Systemiker werden sagen „no, des is halt die Stimme des Außen“. Aber das Geheimnis der Faszination lüftet sich erst - nach Sloterdijk - wenn man erkennwt, dass man sich selbst hört. Also wird Berlin (nur?) die „Eigenregung des Hörenden“ aktivieren? elche Spannung entsteht da, so zwischen dem Mir – und dem Mir? Also wir an Berlin vorbei segeln, fahren, gehen, lustwandeln und gleich bei den Phäaken landen und einander Geschichten erzählen? Geschichten die beruhigen (stabilisieren) und Geschichten, die uns in kreative Unruhe versetzen (Destabilisieren). Und wenn wir alle Geschichten erzählt und gehört haben, dann sind wir bereit uns einfach dem Schiff anzuvertrauen, dass uns - selbstgesteuert - zu unserem Ithaka führt. Sind wir dann auch bereit, den Bogen zu spannen und zuerst den Pfeil durch alle 12 Äxte zu schießen, um die restlichen gegen Feinde, gegen das Begehren zu richten? Striptease von Carl Auer in Berlin! Die Spannung steigt! Christian Baudisch 29.10.2007 / 22:42 Also, Ihr wollt es nicht anders! Dann mal ein paar Spielregeln zum bloggen .... ein blog darf provokant sein "ziemlich langweilig, was da bislang gebloggt wurde; viel über Humor geredet, aber nicht humorvoll gewesen, oder?" ein blog darf sogar fast beleidigend sein (wenn er dabei systemisch-reflexive Resonanzen erzeugt) "also Dirk, Torsten, .... bitte keine scientific papers als blog tarnen ...." ein blog darf kurz sein ein blog darf politically incorrect sein ein blog darf fehler haben... ein blog braucht nicht systemisch klug oder witzig sein.... er soll anregen, spannend sein, Widerspruch, Emotion, Energie erzeugen ... also Leute, bloggt mal was, sonst ist in diesem Blog die Spannung raus .... Wie erzeugen Sie Spannung? Christian Baudisch 26.10.2007 / 13:30 "To ask the hard question is simple." W. H. Auden Schön, dass Sie das hier lesen. Sie sind also gespannt, oder ist dies eine gewagte Hypothese? Dann noch mehr Annahmen: Sie haben Zeit (sonst würden Sie dieses Blogs nicht lesen, wobei Sie sich wahrscheinlich kürzere Blogs wünschen), sind einigermaßen stabil (nehmen wir mal an, okay?), sind jedoch auch bereit, sich destabilisieren zu lassen - sei es durch neue Fragen (wie denen weiter unten), neue Gedanken (jene, die gerade JETZT durch Ihren Kopf gehen), neue Impulse (wie dem Workshop "Das Odysseus-Prinzip im Praxis Test" mit Herbert Schober-Ehmer und Christian Baudisch am 2. Tag um 15 Uhr). Na also. Wir sind schon gespannt auf Ihre Antworten auf diese Fragen: Was stabilisiert Sie? Wie stabilisieren Sie sich? Was destabilisiert Sie? Wie destabilisieren Sie sich? Wie halten Sie diese Spannung (aus)? Und: Wie nutzen Sie diese Fähigkeiten, die Organisation, die sie beeinflussen - egal, ob führend, beratend, beforschend - in geeigneter Weise zu stabilisieren und zu destabilisieren? Und: erzeugt dies die Spannung, die es braucht? Wir freuen uns über kurze Antworten. Vielen Dank. Anspannung und Entspannung Michael Zirkler 24.10.2007 / 13:45 Als blutiger Anfänger in Sachen neuerer Internetkommunikation bin ich als biologisch-psychische Organisation durchaus gespannt, was herauskommt, wenn man ein statement in den cyberspace verschickt und noch viel weniger als bei üblichen Kommuniktationssettings (also weniger als gar nicht) weiss, ob und wie es Resonanz erzeugt. Das ist Spannung pur! Ganz ehrlich gestanden sagt mir das Motto der diesjährigen Biennale "Organisation braucht Spannung" sonst nicht sehr viel, den normativen Impetus finde ich sogar eher störend und befremdlich. Ich weiss also nicht, ob Organisationen tatsächlich Spannung brauchen und falls ja, von wem oder woher diese dann kommen sollte. Ich kann mir auch eine gänzlich entspannte oder vielleicht sogar entspannende Organisation vorstellen und stelle es mir reizvoll (!) vor, in einer solche tätig zu sein. Oder ist es die Idee, dass eine Art "Spannung" angelegt wird, die dann allerlei interessante induktive (physikalische wie soziale) Effekte (etwa à la Milgram) haben könnte? Man kann jetzt sehr lange darüber orakeln, was sich die Organisatoren bei der Wahl dieses Konferenztitels gedacht haben; wahrscheinlich haben sie sich etwas gedacht oder jedenfalls unterstelle ich das mal. Und wie ich die Leute vom MZW kenne, muss man durchaus damit rechnen, dass das Rätsel entweder gar keine Lösung hat oder sehr viel oder sie nie veröffentlicht wird oder sie keiner kennt oder man auf später vertröstet wird oder, oder, oder ... Ich finde es spannend, dass es den Biennale-MacherInnen (ja, da gibt es welche, wenn auch eher im Hintergrund) immer wieder auf gute Weise glingt, eine community mit Irritation zu versorgen, aus der diese auf wundersame Weise mehr oder weniger sinnvolle Information zieht. Ein bisschen kommt es mir manchmal vor wie im Kunstmuseum, wenn man den Ausführungen der Expertin/des Experten lauscht, staunt , mit neuen Semantiken versorgt ist, insgesamt ein bisschen ratlos bleibt, jedoch auf der nächsten Party bedeutend besser dasteht. Und das hat natürlich auch einen Sinn - das ist vollkommen ernst gemeint. Nun denn, schauen wir mal, welche Welt der Sinnstiftungen sich im Berliner November herstellen lässt; gespannt bin ich allemal und freuen tue ich mich auch. Mit herzlichem Gruss; michael zirkler Witz?! Cornelia Seewald 21.10.2007 / 18:22 Organisationen brauchen Spannung, Leerstellen und Witz...... Lassen wir uns den Witz abkaufen? Nein! Oder doch? Hoffentlich sehen wir uns in Berlin Herzlich Cornelia Seewald Leerstellen, schwarze Löcher, Universen..... Cornelia Seewald 20.10.2007 / 18:03 Organisationen brauchen Spannung, Leerstellen und Witz....Leerstellen, schwarze Löcher, Universen...das Wissen vom Nicht-Wissen hat Bedeutung, schon von alters her. Leerstellen im Sinne von Nicht-Gewusstem und Nicht-Gekonntem, Nicht-Präsentem, sind diese Leerstellen die 4/5 des Eisbergs unter Wasser, von oben nicht sichtbar doch vermutet? Sind Leerstellen die Zukunft, die einerseits entdeckt und andererseits verworfen werden will? Lassen wir uns in Leerstellen hineinziehen? Schütten wir sie zu? Welche Bedeutung geben wir dem Nicht-Wissen in Organisationen, die wir führen oder beraten? Ist Wissen wesentlicher als Nicht-Wissen? Auf Ihren Kommentar freut sich Cornelia Seewald Strategie der Spannung? Cornelia Seewald 17.10.2007 / 10:26 Organisationen brauchen Spannung, Leerstellen und Witz.... Organisationen brauchen Spannung....welcher Art und wieviel und wozu? Spannung und Konfliktgeschehen in Organisationen sind in ihrer Dramaturgie vielleicht einem extremen Konfliktgeschehen - siehe auch Strategie der Spannung als soziologischer Begriff - vergleichbar ohne aber notwendigerweise eine Parallelität in Zielen und Zwecken nahezlegen. Im Großen wie im Kleinen lohnt es - um ein vertieftes Verständnis für den potenziellen Nutzen von Konflikten zu entwickeln -sich die Vorbegingungen und möglichen Verläufe von Spannungsgeschehen, von Konflikten, genauer anzusehen, um das immanente kreative Potenzial zu erkennen und innovativ zu nutzen. Beziehen wir uns im engeren Sinne auf Wirtschaftsunternehmen und andere Organisationen, dann stellt sich für uns als Berater, als Akteure in Veränderungsprozessen, Manager und Führungspersönlichkeiten die Frage:Welche Wahrnehmungsdispositionen haben wir und wie beeinflussen diese unser Handeln im Konflikt? Oder: Welche Mentalität führt zu Spannungs- und Konfliktgeschehen und wie versuchen wir zu steuern? Oder:Erkennen wir rechtzeitig und gut genug, wo im Konflikt kreatives Potenzial liegt? Sind dies überhaupt lohnende Fragen für uns? Eine der Thesen im Workshop INNOVATION statt FRIEDEN: KONFLIKTE als INNOVATIONSTRIEBER lautet: Spannung entsteht durch Unterschiede; sorge für Unterschiede und halte sie gering, um die Spannung zu erhöhen. Eine Fußballmannschaft, die mit 4:0 führt, wird bei den Fans Freude auslösen aber keine Spannung. Sie wird bei der gegnerischen Mannschaft Enttäuschung auslösen aber keine Spannung. Wie also erzeugen Sie konstruktive Spannung? Auf Ihren Kommentar freut sich Cornelia Seewald Torsten Groth 12.10.2007 / 17:45 … einmal begonnen mit einer Regel, lässt sie sich nur unter erhöhtem Begründungszwang brechen. Nachdem ich schon locker auf die ersten beiden Thesen von Dirk Baecker Bezug genommen habe, soll nun auch die dritte folgen: Organisation braucht Spannung! Zugleich kann ich ein wenig vom gemeinsamen Workshop mit Hermut Kormann berichten. Der Vorsitzende des Konzernvorstands wird einen Einblick in das Innovationsmanagement bei Voith geben. Voith hat - würden sicherlich viele sagen - ein „Luxusproblem“, denn es ist ein Unternehmen, das immerfort erfolgreich war und ist. Auf der anderen Seite ist dies genau der Anlass, höchst wachsam zu sein, denn der Erfolg kann gefährlich sein, kann zum Ausruhen verleiten, zur Nachlässigkeit und zu Übermut. Die 150 jährige Erfolgsgeschichte allein gebe genügend Stoff für mehrere Workshops. Dennoch soll diese allein nicht Inhalt des Workshops sein, es geht vor allem darum, wie man es schafft, intern Spannung zu halten, neue Strategien zu entwickeln, obgleich man als Weltmarktführer keine Orientierung nach oben hat. Auch auf der Theorieebene stellen sich auch hier viele spannende Fragen, man könnten das Konzept „Mindfulness“ in Anschlag bringen, über Formen des Re-entry nachdenken, über Verunsicherung der höchst erfolgreichen (und darum schwer zu verunsichernden) Unsicherheitsabsorption etc. So viel in aller kürze, alsbald mehr … Der Witz des Ethnologen Torsten Groth 11.10.2007 / 00:30 „Beratung braucht Witz“, lautet eine weitere Aussage von Dirk Baecker. Ich fang’ jetzt besser gar nicht an genau nachzulesen, was mein Vorblogger da geschrieben hat, sondern berichte kurz von einer Veranstaltung, die wir vor kurzem mit Beratern durchgeführt (heutzutage sagt man dazu „customized“) haben. Für drei Tage hatten wir eine Beraterfirma zu Gast, deren Jahrestagung wir „auffrischen“ sollten. Die Vorgabe lag darin, das Thema Innovation zu inszenieren. Ausgerüstet mit Kompass und anderen Utensilien haben wir den Beratern eine neue Identität als Forscher angeboten und sie auf eine Expedition durch die Berliner Innovationswelt geschickt. Warum? Irgendwie hatten wir das Gefühl, die Veranstaltung muss auch für erfahrene Berater noch einen Unterschied machen. Harold Garfinkel war da die „Rettung“. Als Ethnologen des Organisierens bekamen die Berater in Teams oben genannte Aufgabe, wurden zusätzlich mit Kamera und Tonband ausgerüstet und haben am Ende kreativ-intime, lustvoll-angstbesetzte Dokumentationen abgeliefert ... Wenn Baecker schreibt: „Deswegen gibt es für den Witz der Berater nur einen Rat: Schau' genau hin, wessen Humor du in einer Organisation bedienst, denn dann weißt du, bis zu welcher Ebene du es geschafft hast“, dann gibt es eine Ahnung davon, worin der Nutzen (Witz) ethnologischer Expeditionen und Beratungen liegen könnte … Von Leerstellen, dem X und Elefanten Torsten Groth 08.10.2007 / 22:59 „Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz“ – mit diesen drei Aussagen hat Dirk Baecker diesen Blog gestartet. Vor allem an eine dieser drei Thesen will ich locker anschließen: Management braucht Leerstellen - und damit auch Lehrstellen. Sitze eigentlich gerade an einem Artikel zum "X der Organisation". Wo ich in der Argumentation genau landen werde, weiß ich noch nicht (in dem Artikel, in diesem Blog schon ungefähr), aber in einem bin ich mir einigermaßen sicher. Ich werde wohl mit dem Elefantengleichnis starten. Ist zwar schon des öfteren beschrieben, aber dadurch nicht weniger anregend. Wer den Klassiker „Einführung in die Organisationstheorie“ von Alfred Kieser gelesen hat, oder wer sich gar mit Buddhismus auskennt, kann nach dem Zitat weiterlesen … "Sechs blinde Männer stoßen auf einen Elefanten. Der eine fasst den Stoßzahn und meint, die Form des Elefanten müsse die eines Speeres sein. Ein anderer ertastet den Elefanten von der Seite und behauptet, er gleiche eher einer Mauer. Der dritte fühlt ein Bein und verkündet, der Elefant habe große Ähnlichkeit mit einem Baum. Der vierte ergreift den Rüssel und ist der Ansicht, der Elefant gleiche einer Schlange. Der fünfte fasst an ein Ohr und vergleicht den Elefanten mit einem Fächer; und der sechste, welcher den Schwanz erwischte, widerspricht und meint, der Elefant sei eher so etwas wie ein dickes Seil" Das Gleichnis führt uns auf das Grundproblem des Managements und der Managementtheorie. Manager wie Managementtheoretiker versuchen immerfort, Organisation zu greifen. Sie nutzen oder preisen Konzepte, mit denen sie denken, ein Unternehmen erfassen zu können, und sie halten fest an der Idee, alles im Griff zu haben. Dabei weiß man doch aus eigenen schmerzvollen Erfahrungen, sobald das Gefühl aufkommt, alles im Griff zu haben, ist das Scheitern nicht mehr fern. Sobald Unternehmen glauben, endlich die Marktgesetze erkannt zu haben, werden sie von eben diesen überrascht. Interessant auch die Untersuchung zu tödlichen Unfällen in der Arbeitswelt. Nicht die Novizen sind gefährdet, nein, die Erfahrenen, Personen, die nach 6 bis 8 Jahren glauben, ihnen könne niemand mehr etwas vormachen … „Mindfulness“ würden Karl Weick und Kathleen Sutcliffe jetzt einfordern: Sei achtsam gegenüber vorhersehbar Unvorhersehbares. Und damit bekomme ich hier (Blog) wie da (Artikel) gerade noch den Bogen zum X der Organisation. Das X steht für Achtsamkeit und Achtsamkeit fürs Überleben! – Gut, dass Unternehmen unbegreiflich sind. Enge Welten Dirk Baecker 07.10.2007 / 12:11 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Dieses Mantra bewährt sich in jenen engen Welten, über die vielleicht kaum jemand besser Bescheid weiß als ein japanischer Architekt. Darauf hat Umberto Eco in seiner Einführung in die Semiotik 1968 aufmerksam gemacht: Für die Japaner ist der Raum nicht Leere zwischen den Objekten, sondern eine Form zwischen Formen, die eigene Möglichkeiten der Gestaltung bietet. Der marktlückenfindige Unternehmer österreichischer Schule (von Hayek, Shackle) könnte dies nicht besser auf den Punkt bringen, der kompetitive Manager jeglicher Schule wüsste nicht, womit er sich beschäftigen könnte, würde man ihm die Chance nehmen, Entscheidungsmöglichkeiten in den Raum der Notwendigkeit, die Zwänge der Sache, den Automatismus der Ereignisse hineinzufingieren. "Hineinfingieren" - ein Lieblingswort Luhmanns, immer wenn er über die Idee der Freiheit nachgedacht hat. Eine enge Welt ist eine Welt, die dicht gepackt aus Rändern besteht, die sich für das Identifizieren von Lücken nutzen lassen. Aber das geht nur, wenn man die Reibung nicht scheut, dem Konflikt nicht aus dem Weg geht, jede Spannung als Heuristik begrüßt. Der Witz der Beratung besteht darin, die Ränder nachzuzeichnen, die darum konkurrieren, die gerade gefundenen Lücke zu füllen. Für einen Moment muss die Konkurrenz zelebriert werden, sonst gibt es nichts zu entscheiden. Beratung braucht Witz Dirk Baecker 06.10.2007 / 15:22 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Gut, das ist sicherlich das für uns alle schwierigste Thema. Wir kann man Kundenacquise und Kundenbindung betreiben und gleichzeitig seinen Witz behalten? Schon die Frage kann wohl nur jemand stellen, der sicher auf seinem Lehrstuhl sitzt. Aber nehmen wir einmal an, die Frage leuchtet dennoch ein, was bekommen wir dann zu sehen? Als erstes fallen die Ressourcen auf, auf die sich Berater klassischerweise zurückziehen können, um gegenüber der Eigenperspektive ihrer Kunden den Witz ihrer inkongruenten Perspektive nicht zu verlieren. Wer um die Dynamik der Gruppe beziehungsweise um die Logik der Selbstorganisation weiß, wer betriebswirtschaftlich rechnen kann und darüber hinaus vielleicht auch noch eine dem Kunden unverständliche Theoriesprache nicht spricht, aber durchblicken lässt, der wird so schnell seinen Witz, seine Fähigkeit zum abweichenden Beobachten und überraschenden Herstellen ungewohnter Zusammenhänge, nicht verlieren. Man erinnert sich daran, dass Niklas Luhmann mit genau diesem Eindruck von seinen ersten Besuchen in Wien bei der osb und bei Neuwaldegg zurückkehrte: Bei mir, so sagte er, finden diese sympathischen Leute offensichtlich die Sprache, die ihr Kunde nicht versteht, und damit die "Kommunikationssperre", die sicher stellt, dass der Rat der Berater dem Kunden etwas Neues, nicht allzu Bekanntes sagt (siehe NL, Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: ders. und Peter Fuchs, Reden und Schweigen, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1989, S. 209-227). Man hätte jedoch die Befürchtung, dass sich dieser Effekt irgendwann erschöpft. Die Systemtheorie spricht sich rum und man produziert mit ihren Vokabeln (von einem Verständnis will ich nicht reden) keine Effekte der Varietät mehr, sondern nur noch Effekte der Redundanz. War es nicht Adorno, der in seinem Buch "Dissonanzen" schrieb, nichts gefährde die Kunst der Musik mehr, als wenn die Hörer schon bei den ersten Takten anfingen, mitzusummen? Keine Kunst ohne das Unterlaufen von Wiedererkennungseffekten? Das müsste für die Theorie weniger auf der Ebene der Begriffe, aber doch auf der Ebene ihrer jeweiligen und fallgebundenen Einsichten auch gelten. Die Inkongruenzen selber kommen eh immer aus der selben Ecke, in der antiken Gesellschaft aus dem Rat der Götter, in der modernen Gesellschaft aus der Natur der Sache und in unserer, der "nächsten" (Peter F. Drucker) Gesellschaft aus Informationen über Komplexität. Damit allein lässt sich der Blumentopf nicht gewinnen. Woraus also reproduziert sich der Witz der Berater? Wie kann der Berater sicher stellen, dass sein Blick, seine Kommentare, seine Arbeitssettings die Organisation zumindest in der Spannung halten, in der sie sich befindet, und nicht plötzlich alle Luft raus lassen? Wie kann der Berater sicher stellen, dass das beratene Management in seiner Suche nach geeigneten Leerstellen eher unterstützt als konterkariert wird? Der gute Berater weiss, dass er selber der beste Witz ist, den er zu erzählen hat. Dass und wie er sich in Situationen bewegt, von denen jeder Beobachter weiss, dass sie ihn genauso wie jeden anderen überfordern, das ist die wichtigste Ressource, die er hat. Deswegen gibt es für den Witz der Berater nur einen Rat: Schau' genau hin, wessen Humor du in einer Organisation bedienst, denn dann weisst du, bis zu welcher Ebene du es geschafft hast. Ob dies dann die Ebene ist, auf der eine Intervention welcher Art auch immer greifen sollte, ist eine zweite Frage. Aber welche Spielräume die beratene Organisation hat, lässt sich daran erkennen, worauf sie mit Humor zu reagieren vermag. Manchmal muss sie auch das erst wieder lernen. Aber dazu gibt es ja Berater. Kommentare (1) Lenins Lehren Dirk Baecker 03.10.2007 / 15:06 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Gut, man traut es sich ja kaum zu sagen, aber das Vorbild für die Idee, dass Management Leerstellen braucht, ist Lenins Management der bolschewistischen Revolution in Russland 1917. Philip Selznick hat unter dem Titel "The Organizational Weapon: A Study of Bolshevik Strategy and Tactics" 1952 ein hervorragendes Buch darüber publiziert. Danach bestand ein wichtiges Element der Taktik und (!) Strategie Lenins darin, die herrschenden Organisationen der russischen Gesellschaft, Armeen, Behörden, Parteien, auf mittleren Hierarchieebenen mit eigenen Leuten zu besetzen, die im Wesentlichen zunächst (Taktik) nichts anderes zu tun hatten, als mehr oder minder unauffällig immer wieder darauf hinzuweisen, wie unzureichend diese Organisationen arbeiten und sie so "reif" für die Revolution, nämlich einverstanden mit gleichsam pervasiven Defizitdiagnosen werden zu lassen. Strategisch ging es dann nur noch, sobald die Situation reif war und die Revolution stattfand, darum, die Spitzen der Organisation mit den eigenen Leuten neu zu besetzen. Daraus kann man ein allgemeineres Modell des Managements ableiten, und weitere Hinweise finden sich in dem Themenschwerpunktheft "Management Out of Systems and Networks" der Zeitschrift Soziale Systeme (Jg. 8, Heft 2, 2002), das ich herauszugeben die Ehre hatte. Management besteht darin, in allen drei von Luhmann so schön beschriebenen Sinndimensionen Leerstellen zu identifizieren, das heißt zeitlich Fristen, sachlich Probleme und sozial Personen zu identifizieren, die unzureichend eingehalten werden, gelöst werden oder ihre Arbeit machen. Dort wo etwas ist, benennt das Management Suboptimalitäten und schafft dadurch eine Leere, die es durch Anderes, dann nach Möglichkeit angeblich Besseres zu ersetzen gilt. Das ist wie bei der Turing-Maschine, durch die ein Band läuft, auf dem jede einzelne Stelle nur entweder gelesen (akzeptiert), gelöscht (abgelehnt) oder neu beschrieben (bestimmt) werden kann. Hat das mal jemand mit Gotthard Günthers mehrwertigem Kalkül zusammen gelesen, der ja auch im Wesentlichen mit Rejektions- und Akzeptionswerten operiert? Wie auch immer, das Management muss die Suboptimalitäten diagnostizieren, was natürlich nur sozial, also abhängig von Zustimmungsbereitschaften ausgewählter Kreise, passieren kann, und es muss etwas in der Hand haben, was an die Stelle dieser Suboptimalitäten treten kann. Und da sich das Management in der Regel nicht selbst an die Stelle des Unzureichenden setzt, sondern eben neue Fristen, andere Lösungen, ein anderes Personal, muss all dies (Ressourcenansatz!) irgendwo vorhanden oder erreichbar sein, das heißt ebenfalls sozial mitgetragen werden. Jede Leerstelle ist damit nur der Ausgangspunkt für eine präzise Analyse der Ränder, von denen her die Stellen neu besetzt werden sollen. Keine Suboptimalitätsdiagnose ohne eine präzise mitlaufende Ressourcenanayse, die nicht ebenfalls auf Suboptimales stoßen darf, sondern ganz im Gegenteil auf Passendes, wenn nicht sogar Optimales. Das ist das "Positive" am betriebswirtschaftlichen Denken, ob es einem im Einzelfall passt oder nicht. Aber es lohnt sich, genauer darauf zu achten, was durch dieses "Positive" von seinem bisherigen Platz verdrängt wird. Die Organisation wird darauf achten, erneut in Spannung versetzt; die konkurrierenden Manager werden darauf achten, die um ihre eigenen Chancen fürchten, die ihnen passenden Leerstellen hinreichend zur Aufmerksamkeit bringen zu können; und die Berater sollten darauf achten, denn wenn sie den Witz an der Leerstelle nicht begreifen, wird ihr eigener Witz ins Leere laufen. Ein problematisches Strukturprinzip Dirk Baecker 01.10.2007 / 07:54 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Der erste Teil dieses Satzes bezieht sich auf eine Einsicht von Niklas Luhmann, liebevoll ausgearbeitet in seinem dekonstruktiven Meisterstück, dem Buch "Zweckbegriff und Systemrationalität" (1968, Neuausgabe 1977). Wie heißt es da auf S. 72 f. so schön: Die Gleichsetzung von Zweck/Mittel-Schema und Ganzes/Teil-Schema führt die klassische Organisationslehre zu der These, "daß die hierarchische Stellenordnung im System eine Ordnung von Zwecken und Mitteln sei. Die Stellen seien durch Aufgaben definiert und diese Aufgaben einander im Zweck/Mittel-Verhältnis zugeordnet. Die Weisungsgewalt höherer Stellen über untergeordnete Stellen sei deshalb notwendig, weil jene die Zwecke, diese nur die Mittel verträten; und die Zwecke gingen den Mitteln naturgemäß vor. Zugleich läge im Zweck/Mittel- Schema eine Begrenzung der Autoritätsunterwerfung auf spezifische Kompetenzen, welche die internen Beziehungen trotz des Ranggefälles unpersönlich und motivierbar mache." Dieser bestechende Gedanke, so fährt Luhmann fast schon bedauernd fort, hat nur einen Nachteil: "Er ist als Strukturprinzip zu unproblematisch. Denn Systemstrukturen müssen in sich selbst problematisch und spannungsgeladen sein, weil sie anders die Umweltproblematik nicht rezipieren, in das System hineinziehen und entscheidungsfähig machen können." Die klassische Organisationslehre vergibt sich die Möglichkeit, so Luhmann weiter, die Organisation angemessen zu beschreiben, zugunsten der Möglichkeit, für die dennoch anfallenden Problemen die Schuld bei Rollenkonflikten zu suchen, an denen die Personen scheitern, oder bei Persönlichkeiten, die versagen. Da möchte man doch glatt sagen: Das ist es wert. Lieber nichts verstehen und jemandem die Schuld geben können, als zu viel zu verstehen und niemanden zur Rechenschaft ziehen zu können, also auch niemanden zum Sündenbock machen zu können. Mit zwei Zügen beendet Luhmann seine Dekonstruktion: Erstens sind das Zweck/Mittel-Schema und das Ganzes/Teil-Schema alles andere als dasselbe; das Ganze ist nicht der Zweck und die Teile sind nicht das Mittel; sondern das Ganze kann durchaus ein Mittel sein; und bestimmte Teile inszenieren sich erfolgreich zum Zweck. Und zweitens, und das ist die Pointe, gibt es schon jemanden, der darauf wartet, dass die Lücken zwischen den beiden Schemata auffallen, um zu heilen, was nur dann zu heilen ist: das Prinzip der hierarchischen Organisation, die ihre eigene Performanz und die Ebenendifferenz, die dies nur leisten kann, an die Stelle der mangelnden Kohärenz von Zweck und Ganzem sowie Mittel und Teilen treten lässt. Das aber bedeutet, dass die Hierarchie selber zum problematischen Strukturprinzip wird; und da fragt man sich mit Recht seit über vierzig Jahren (cf. Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, 1976), ob deren Prämissen der Informationsverarbeitung an der Spitze, der dauernden Nachbesserung der Arbeitsabläufe durch Motivation und der Koordination durch Anweisung von oben unruhig gewordenen Umwelten angemessen sind. Letzteres ist zur Genüge bekannt. Weniger bekannt ist der Grundgedanke des problematischen Strukturprinzips. Wir sollten über die Architektur von Organisationen nachdenken, um nicht Gefahr zu laufen, den Manager und den Berater in trauter Zwietracht zu diesem problematischen Strukturprinzip ernennen zu müssen. Myxococcus Xanthus Dirk Baecker 29.09.2007 / 23:20 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Möglicherweise wissen die Bakterien schon, worum es geht. Eine Forschungsgruppe um George J. Velicer am Max-Planck-Institute für Entwicklungsbiologie in Tübingen hat herausgefunden, dass die "soziale Bakterie" Myxococcus Xanthus vor allem dann stabile soziale Gemeinschaften zu bilden imstande ist, wenn Unterarten sich gegenseitig auszubeuten versuchen und dann ein Art Pakt zwischen Parasiten und Wirten zustande kommt, welche Form von Ausbeutung man zu tolerieren geneigt ist und welche nicht. Dr. Gerhard Wohland hat sich an diesem Paradigma für seine dynamikrobusten Höchsteistungsfirmen orientiert. Für soziale Verhältnisse kann man daraus schließen, dass nur Weniges mehr Orientierung und damit auch Reproduktionschancen verschafft als ein bewältigter Konflikt. Jeder Mafiafilm erzählt die selbe Botschaft, aber dies als Heuristik und Steuerungslehre auch für Organisationen verfügbar zu machen, steht, so weit ich sehe, noch aus. Crozier/Friedbergs Machtspiele kommen dem nahe, auch meine an Kenneth J. Arrows Figur der Stabilität aus Risikoaversion orientierte Idee der Risikostruktur hat davon etwas: Sag' mir, welches Risiko du nicht nur trägst, sondern auch zu tragen in der Lage bist, und ich sage dir, zu welchen Geschäften ich mit dir bereit bin. Der Konflikt ist ein Virus, um den herum sich stabile und höchst leistungsfähige Sozialkörper bilden können. Das wäre ein Beispiel für die Spannung, die die Organisation braucht, ein Rezept für das Management, das nach Leerstellen sucht, und eine Folie für den Witz, auf den die Beratung zielt. Hat man nicht immer schon als Berater nach vorsichtigen Formulierungen gesucht, die auf die diplomatischste Art und Weise der Welt herauszufinden versuchen, wo es weh tut? Und fällt nicht etwa nichts Organisationen schwerer, als zuzugeben beziehungsweise auch nur zu sehen, wieviel sie davon haben, dass es Konflikte zwischen Gruppen, Abteilungen oder Professionen gibt, die nicht beigelegt, sondern gut gepflegt sind? Organisation braucht Spannung Dirk Baecker 26.09.2007 / 08:22 Organisation braucht Spannung, Management braucht Leerstellen, Beratung braucht Witz. Kürzlich hatte ich Gelegenheit, mich mit den Kanzlern deutscher Universitäten über deren Idee zu unterhalten, Budgetierungsmethoden an Hochschulen an die Vorgabe zu koppeln, Fakultäten, Lehrstühle und sonstige Cluster der Zusammenführung von Forschung und Lehre mit größeren Autonomiechancen auszustatten. Aber wie macht man das? Es geht ja nicht nur darum, etwas einzuführen, was es bislang nicht gab, nach dem Muster: Bisher konnten Lehrstuhlinhaber nicht über ihre Budgets verfügen, jetzt können sie es und alles ist besser. Sondern es werden neue Konflikte und ein neuer Konflitregulierungsbedarf an die Stelle alter Konflikte und alter konfliktregulierungsetchniken gesetzt, ohne dass man genau wüsste, an welcher Stelle welche Konflikte was geleistet haben. Hinter der Entscheidung, Budgets nicht mehr nur zwischen Rektorat und Ministerium aushandeln zu lassen, sondern auch zwischen Lehrstühlen, Fakultäten und dem Rektorat, stecken nicht nur Effizienzüberlegungen ökonomischer Art, die nach Hayeks Manier davon ausgehen, dass Entscheidungen nur dort gut begründet werden können, wo man auch sieht, welche Effekte sie haben; sondern hinzu kommt die Überlegung, ob es nach wie vor Sinn macht, Professoren und Fakultäten nur auf den relativ stumpfen Wegen der universitären Selbstverwaltung, ergänzt durch die informellen Netzwerke der old fellows und big-men, an Budgetentscheidungen teilnehmen zu lassen. Es geht nicht nur um die Offenlegung von Konkurrenz, sondern auch um deren Stimulierung. Und das bedeutet, dass die Chancen, in den Genuss von Budgeterhöhungen zu kommen, nicht mehr pfadabhängig den alten Netzwerken untereinander verbandelter Führungspersonen an den Hochschulen folgen, sondern von der Peripherie her, von Jüngeren und bislang schlechter Vernetzten gestört und neu durchmischt werden können. Ist man darauf vorbereitet? Will man das? Gibt es dazu Überlegungen, die die Entscheidung für mehr Budgetautonomie in die aktuellen und die potentiellen Netzwerke der Entscheidungsabläufe an Hochschulen einzubetten erlauben? Welche Sannung braucht die Organisation, welche Leerstellen setzt das Management, mit welchem Witz müsste und könnte sich ein Berater hier einschalten?   Sie sind nicht eingeloggt. Sollten sie kein Teilnehmer des Kongresses sein, haben Sie die Möglichkeit, sich mit Benutzername: gast / Passwort: gast anzumelden, um die Beiträge zu kommentieren. 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